• QQ空间
  • 收藏

【独家】张瑞敏:创客的海尔

| 2018-12-29 阅读 12

海尔过去的高速发展是有路标可供参照的。一开始我们学日本的,后来就学美国的,但现在没有榜样了。于是前两年我去美国寻求一个可以让我们继续参照的样板,结果是找不到。

张瑞敏

在美国,我见了IBM前总裁郭士纳,谈到我想改变传统企业的组织架构。郭士纳说他在IBM时也很想做,但是因为风险太大放弃了。于是我又想参照互联网企业的架构,但是发现以互联网起家的公司,其组织架构未必也是以传统为主的。《长尾理论》的作者安德森也对我说,其实互联网企业的架构还是和传统企业差不多,也要有很多中间层。我问安德森:“可不可以去掉中间层,他说最好不要这么做,风险太大。”

于是我们就自己探索,拆掉海尔过去的“墙”,我们希望海尔成为旧模式的破坏者。为此,我们创建了两个平台:一个是投资驱动平台,一个是用户付薪平台。所谓投资驱动平台是指,把企业从管控型组织变成一个投资平台,不再有各种部门和事业部,通通都要变成创业团队,公司与这些团队只是股东和创业者的关系。过去的组织架构是一个正三角型,是马克斯•韦伯提出来的科层制。科层制组织最大的特点就是整齐划一、指令一直到底,要求所有人都贯彻到位。而每个员工处在不同岗位、不同职位,薪酬往往与职级相关,所以并不关心用户需求。但是,互联网时代,用户个性化、市场碎片化,整齐划一的组织一定会被颠覆。所以,海尔的整个组织,从一个正三角、金字塔型变成了一个扁平化的结构。

之前,“正三角”里充满了各种层级,现在变成一个个创业团队。那么,海尔变成了一个生态圈。从过去的上下级关系变成了投资人与创业者的关系;当然,这和普通的投资者还不一样,因为一要负责战略方向正确,二要有一个平台,驱动员工在正确的道路上前进。员工原来都是由企业发薪,变成给用户创造了价值,就有薪金;没有创造用户价值,就没有薪金。 我们转型的目标,就是要从原来制造产品的加速器变成孵化创客的加速器。原来就是为了规模,产品做得越多、做得越快、做得越有竞争力越好,现在要变成孵化创客。简单地说,企业要从原来的产品制造者变成“创客制造者”。

投资驱动平台

现在的海尔,没有层级,只有三种人——平台主、小微主、创客,都围着用户转。原来的员工,以前要听从上级指挥,现在要为用户创造价值,必须要变成创业者、创客,这些创客组成小微创业企业,创客和小微主共同创造用户、市场。不过,小微主不是由企业任命的,而是创客共同选举的。创客和小微主间可以互选,如果小微主做了一段时间被小微成员的创客认为不称职,可以选掉。实际上,海尔的小微主经常有被选掉的。

最重要的是,不局限于内部员工,还可以引进外部的资源。这些小微加上社会的资源,就变成了一个生态圈,共同去创造不同的市场。这就会形成有很多并联平台的生态圈,对着不同的市场,对着不同的用户。

我经常引用《维基经济学》的作者唐•泰普斯科特先生的两句话,“世界就是你的研发部”、“要么协作,要么消失”。我把前一句话延伸了一下,“世界就是你的人力资源部”,全世界的人力资源都可为我所用。例如,有几个员工在网上发现,有一些孕妇说怀孕之后看电视比较困难,希望躺在床上看。于是,这几个人就搞了一个家用投影仪,现在做得还不错。他们不再有自己的研发部:研发资源是美国硅谷的,主要的核心零部件来自美国德州仪器,生产在武汉光谷。后一句话对传统企业是一个很大的挑战。因为过去企业一定是与上下游之间进行博弈的,供应方、营销商等等都想让自己的利益最大化,但是现在大家要和用户一起共同创造需求,要各方的利益都最大化。

转型到现在,为什么时间比较长?很大的一个挑战就是上万名中间管理层一定要转变为创业者,否则就要离开。这里所说的“中间管理层”,并不是传统的中层领导、中层管理者,而是指企业和用户之间的那一道隔热墙,这些人不一定有什么职位,但所有外面来的资源都要经过他们。比如,供应商要到海尔来必须经过他们,这就衍生出很多的问题;现在,所有的供应商只需要通过网络就可以进入。之前有点像中国的大学,严进宽出,而美国大学是宽进严出,只有这样,网络才可以整合到最好的资源。

2014年诺贝尔经济学奖得主法国人让•梯若尔在《公司金融理论》一书中指出,有两种减轻内部人风险的办法:一是基于经理绩效的激励机制,二是股东可实行监督,对企业很重要。这两者加起来就是西方社会所谓的委托—代理激励机制:股东给代理人、经理人期权,经理人给股东利润。但是,这种办法只针对少数人,主要是管理者,而海尔现在要让每个人都成为创业者,每个人都要做好自己的市场、用户。而且,委托—代理理论是要控制经营风险,我们不是要控制风险,而是要使企业充满活力。这样才可以做到德鲁克所说的“每个人成为自己的CEO”。当然,我们也面临着文化上的挑战,要改变一个观念,要从“只要听领导的就行了”变成听用户的,用户就是我的领导。

互联网时代的变化和挑战就是三条:第一,零距离,信息零距离;第二,去中心化,互联网上所有的人都是中心,每个人都是发布者、评论者,符合用户要求、需求的就可以购买;第三,分布式,资源都是分布的。现在,海尔面临最重要一个挑战就是去中心化的问题:怎么样满足每个人都是中心?怎么样把组织从原来紧耦合变成松耦合?就像抓一把沙子,越攥紧拳头可能抓住的沙子很少,手掌铺开放的沙子反而更多。我们要把企业铺开,打造成创业平台,每个人都可以在上面创业,海尔会得到的更多。而紧耦合结构像一部精密机器一样,所有的齿轮都在高速运转,但每一个齿轮都没有主动性,一旦外界发生变化可能就会轰然倒塌。柯达是全世界胶卷界老大,但在数码时代轰然倒塌,因为它是一个紧耦合的结构;它发明了数码相机,但没有做下去,现在设想如果是松耦合结构,可以切出一块业务持续做数码相机,可能也不是今天这个样子。

松耦合可以解决什么问题?市场摩擦力。诺贝尔经济学奖得主罗纳德•科斯提出了一个很有名的理论,企业内部不能有市场。为什么?因为企业里有非常大的市场摩擦力。为什么会有市场摩擦力?因为企业是一个科层制组织,搜索成本、协调成本很大。现在,我们把这个组织解构了,市场摩擦力基本可以消除。里夫金在《零成本社会》里说,互联网时代很多边际成本趋向于零,要实现一个协同共享的经济,所有人在其中既可以共同协同,又可以共享。比如,我不需要拥有一辆车,因为可以租车;我不需要有玩具,例如现在美国已经有了玩具网站,大家的玩具可以都放在那里,只要领一张卡就可以玩。将来不是拥有权而是访问权、使用权,所以国家的GDP可能会下降,但对大家来讲有好处。海尔这个并联平台就可以实现协同共享的经济,所有的各方包括用户都在里面,可以做到各方利益最大化,推动往前发展。

之前,我们在游戏本行业是零,现在由三个80后创建的雷神在一年之内做到行业第二。怎么做到的?他们深入挖掘了三万条用户数据,发现没有一个游戏本能让用户满意,整理出了十多个痛点,然后想一定要让用户满意。因为有用户交互,所以可以整合代工厂、设计资源等社会资源,并引入了风投。当然,他们自己也要跟投,这样就从执行者变成了所有者,然后现在正考虑从硬件延伸到软件等。这不是企业给他制定好必须要怎么样走,而是机制驱动他们向正确的路线走。

除了雷神这样的创客小微,还有一种小微是转型小微,是指我们在这些行业已经做得比较大,比如说冰箱、洗衣机,有成熟的流程。怎么改变?最大的改变是什么?要从原来的串联流程变成并联流程——原来企业从研发开始,到制造,再到营销,现在要变成把所有的资源并联起来,共同面对用户。比如,过去设计职能是根据设计完之后下一环节的评价拿薪酬,现在怎么拿?先不要拿,等这个产品到了市场之后产生了效益再来分享,如果不产生效益就要分担这个风险。因此,他不会再把自己关在实验室里,而是要走到用户当中去。这说起来简单做起来非常困难,因为涉及到很多人的利益。当然,最重要的是开发要改变,传统时代的产品开发是瀑布式,现在要变成迭代式,先用户参与,一代一代往前走。

外界质疑我们的做法不符合科斯定律:企业之所以存在是为了使交易成本最小化。其实应该倒过来想,为什么有的交易成本高,有的低呢?因为人更优秀。所以,开放所有人力资源都为我所用,就没有这个问题了。

其实,海尔真正要直面的问题是对试错的承受力。这几年试错过程时间这么长,就是因为需要掂量和斟酌。容忍程度太高、太大,可能会出现后面没有办法控制;太低,转型又转不动。怎么拿捏这个程度很难,这就像凯文•凯利在《失控》中所说的“进化的代价就是失控”,想发展就必须进化,进入进化的过程就很难控制。

用户付薪平台

之前,海尔的薪酬像今天很多国际大公司一样是宽带薪酬。这样做带来的问题就是:员工只盯着职级没有盯着用户。

海尔用二维点阵图来评估。横轴是“企业价值”,衡量的是诸如销售收入、利润、市场占有率等这些常见指标;纵坐标是“网络价值”,也就是用户价值。过去,一个人卖十万台产品,横轴所代表的指标很高,就可以拿高薪金;现在不行,还要问你卖十万台有多少用户?顾客和企业只是交易关系,交易完成就两清了;用户,则是要从产品还没有出来就要参与,出来之后还要谈体验并迭代。网络规模包括两点,第一网络节点能不能越来越多,第二连接能不能越来越多。我们定义了一个拐点,过了这个拐点就会自驱动,用户会越来越多。所有小微如果不能到达引爆点就不应存在。

360度评价说到家是封闭的自我评价。现在,海尔直接让用户评价,与用户交互。之前,我们依靠电话中心打电话询问用户来评价,现在电话中心已经去掉了近千人。转型非常需要ZBB(零基预算)思路,你要裁掉一个部门10%的人非常困难,现在不是裁掉多少人,而是整个部门可能要连根去掉,因为没有必要存在。

薪酬文化也要改变:原来是企业付薪文化,现在是用户付薪文化,必须要有用户好评和用户超值才可能分享,而且要持续引爆才能分享,要分享利润,分担风险。例如,有些小微在推进工作时,企业价值超额不少,但是没有用户价值,因此就没有得到真正的薪酬,但小微主掏钱给员工发工资。这肯定是不可持续的,如果一直没有真正的薪酬就要解散。

海尔的“三化”——企业平台化、员工创客化、用户个性化,最关键是员工能不能成为创客。当时,全世界都在学习丰田管理模式时,我始终想知道德鲁克对丰田模式是怎么评价的,我没有看到一篇德鲁克赞扬丰田的文章。后来,我看到德鲁克在《已经发生的未来》,专门讲为何没有高度评价丰田模式。因为他认为丰田模式没有体现出目标管理和自我控制的精髓。第一,没有体现出个人尊严,第二,没有体现出机会公平。员工下班也在做技术创新、技术改进,现场也做得很好,但都受指令于领导而不是自发,没有体现自己的价值。个人自发,其实就是可以要使自己得到别人尊重。有没有这个机会?没有。另外,他不接触用户,有等级也就没有机会公平。

有人质疑,员工只管自己不管别人,协作会更难,其次很可能只管短期,不管长期。一开始的确有这两个问题。但是,我们用二维点阵解决了这个问题。其实,我们真正面临的问题是员工适应二维点阵,到目前为止还没有建立起一套完善的用户付薪体系。我个人想应该像资产负债表,员工的薪酬和员工创造的价值,也应该和借贷关系一样。

就像克莱纳在《管理百年》里面所说的,“管理上没有最终的答案,只有永恒的追问”。我们永恒的追求是什么?就是为了使海尔真正变成一个时代的企业。

(广告)

2018-12-21
农村创业 马云达沃斯专访:不要做风口上的猪,PS,我跟总理握手了
1月22日晚间消息,阿里巴巴集团董事局主席马云今日在参加达沃斯论坛时接受新浪财经独家专访表示,猪碰上风也会飞,但是风过去摔死的还是猪,因为你还是猪,... <详情>
2018-12-13
农村创业 马云去达沃斯跟哪些人聊天?有图有真相
  从Jack Ma(马云)敲定来2015年冬季达沃斯的那一刻开始,阿里相关公关团队的电话似乎就没停过,各路新闻媒体争先恐后挤破头地约采访... <详情>
2018-12-29
农村创业 王健林年会讲话全文:国民公公不仅唱了歌,还作了诗
光阴似箭,又过一年。今年是万达成立27年来,第一次在总部以外的城市召开年会,目的是让更多同志体验万达文化产业的发展成果。首先我代表万达集团11.3万... <详情>
2018-12-24
农村创业 【独家】蓝港上市 王峰下山
导语:“我们打了八年麻将,打得也不好,但就是不肯下牌桌,因为我们还有筹码”。终于,王峰“屁和”了一把... <详情>
2018-12-29
农村创业 李嘉诚重组:没有阴谋,只有阳谋
导语:李嘉诚重组迁册其商业帝国是极度看空中国和香港,就像日本人想脱亚入欧一样,超人这是想脱华入欧。种种臆测阴谋论色彩颇浓,又大大抹黑了超人纵横江湖几... <详情>
2019-01-05
农村创业 罗永浩2015年的第一场“对口相声” 聊的是用户体验
导语:在2015年极客公园创新大会中,锤子手机获2014最佳体验奖。对此罗永浩自我调侃,我得的是最佳用户体验奖,在后台我问极客公园的工作人员我得了个... <详情>